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Aparecida Bucater e Elisabete Alves

MUDANÇAS UMA CONSTANTE!

Para iniciar vale ressaltar algumas mudanças que interferiram na relação profissional X empresa: evolução tecnológica, complexidade das técnicas de trabalho, questionamento dos hábitos de vida e valores, encolhimento do setor industrial e ampliação do setor de serviços, contradições políticas e sociais, mudanças nas relações trabalhistas, multiplicidade de culturas trazida pelas fusões e aquisições de organizações, percepção por parte das organizações da importância de seu capital intelectual.

Estas transformações impõem às organizações uma dinâmica permanente no sentido de se mudar a forma de gerir os negócios e as pessoas e impõem aos profissionais uma nova relação com as organizações, com sua vida profissional e, consequentemente, com sua carreira.

E COMO AS PESSOAS RECEBERAM ESSAS TRANSFORMAÇÕES?

Os profissionais foram tirados de sua zona de conforto, a empresa deixou de ser seu “guarda-chuva” protetor, deixaram de ter a segurança, a estabilidade e a comodidade de seu emprego para sempre.

Nesta turbulência alguns sucumbiram em tensões, sentimentos de negação, ansiedade, insegurança, raiva, frustração, medo do novo, de enfrentar mudanças, crenças de que “essa crise” iria passar, e outros passaram a aprender uma nova forma de relacionar-se com seu trabalho e com sua carreira.

O mercado passou a exigir profissionais bem informados, com visão de futuro, orientação para resultados e capacidade de inovação, que busquem desafios, que tenham iniciativa e flexibilidade para adaptar-se e lidar com ambiguidades, que sejam capazes de trabalhar em equipe e partilhar conhecimento e, principalmente, que sejam criativos e estejam motivados. Sem dúvida, o mercado está em busca de quem faça mais com menos, de quem faça a diferença.

Verificamos que muitas vezes a mercado tem uma velocidade e agilidade que os profissionais não conseguem acompanhar e muitas vezes perdem oportunidades por não clareza de suas forças, de seu diferencial e do que espera em termos da relação trabalho X objetivos de vida X valores, crenças e preferências.

CARREIRA E EMPREGABILIDADE

O planejamento da carreira passou a ser uma ferramenta individual para enfrentar os constantes desafios e as turbulências do mercado, de modo a minimizar ansiedades e a evitar desestruturação.

Não é raro encontrar profissionais, que ao enfrentar estas turbulências e se deparar com a necessidade de buscar uma nova oportunidade profissional se veem mergulhados em um círculo vicioso: por estarem desmotivados não conseguem uma nova recolocação e por não conseguirem uma nova posição sentem-se ainda mais desmotivados e não conseguem enxergar outras possibilidades!!!

Outros profissionais analisaram seu potencial de empregabilidade e foram buscar na educação continuada seu diferencial competitivo, adquirindo subsídios para expandir e aprofundar seus conhecimentos técnicos, desenvolver visão estratégica de negócio e maximizar sua competência interpessoal.

Ao refletir sobre seus valores, crenças, preferências, estilo de vida, visão de futuro o profissional torna-se capaz de perceber caminhos e alternativas, que nem sequer cogitava.

COMO ADMINISTRAR A CARREIRA

O primeiro passo é o profissional apoderar-se do seu caminho e refletir: onde estou? Aonde quero chegar? Como chegar lá? E a partir desta reflexão, criar a estratégia para sua carreira.

Toda empresa bem sucedida, tem no planejamento estratégico sua base de sustentação. E por que Você, a “empresa” mais importante, não tem seu planejamento estratégico? Vamos fazer o seu?

POR QUE É IMPORTANTE PLANEJAR SUA CARREIRA?

• Permite estimular uma revisão da postura do profissional frente ao seu trabalho, a partir do autoconhecimento em termos de preferências e projeto de vida.
• Forma uma visão realista, clara e apurada de suas qualidades, interesses e inclinações pessoais e profissionais.
• Permite uma autoanálise e a procura de sua verdadeira inclinação profissional, pois devido à maneira com que as carreiras são estruturadas, nem sempre o emprego e a inclinação profissional estão em consonância. As pessoas aceitam empregos, por diversas circunstâncias e nem sempre serão felizes, estarão totalmente engajadas e terão o melhor desempenho que poderiam.
• Quando as pessoas se tornam conscientes daquilo em que são boas, sabem o que querem e valorizam, desejam conservar sua autoimagem buscando constante crescimento.

“Imagine-se não como um arquiteto de sua carreira, mas como seu escultor. Esteja preparado para muito martelar, esculpir, raspar e polir.” B.C.Forbes.

Aparecida Bucater – Diretora da B&A, Consultora Organizacional, Coordenadora e Professora de cursos de Pós-Graduação presenciais e a distância.
Elisabete Alves - Consultora Organizacional, Professora de cursos de Pós-Graduação.

Luiz Eduardo Gasparetto

LIDERAR e não EXECUTAR é a principal tarefa do líder, pois é coordenando os recursos à sua disposição, juntamente com o talento das pessoas que irão utilizá-los, que ele faz com que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Portanto, é para a atividade de liderar que o líder deve dedicar todos os seus esforços e colocar em ação todas as suas habilidades.

Isso não significa que ele irá apenas liderar em todos os momentos do seu trabalho, pois ele também terá que, eventualmente, realizar algumas tarefas de execução porque não é possível a uma empresa ter líderes que apenas liderem (o que seria o ideal, mas não é o possível). Mas, sem dúvida, a principal contribuição que ele dará à sua empresa acontece quando ele está liderando, porque é nesse momento que ele consegue multiplicar suas habilidades, seus conhecimentos e experiências através de todos os membros de sua equipe.

Liderar é a parte mais nobre do trabalho de um líder, é o momento em que ele realmente atende as expectativas que a empresa tem a respeito dele e o motivo principal pelo qual ele foi contratado ou promovido. É isso que a empresa espera que ele faça da melhor maneira para maximizar os resultados da sua equipe e da empresa.

Para se concentrar nas tarefas de liderança e transferir as tarefas de execução para os colaboradores (através da ferramenta chamada delegação), o líder precisa distinguir claramente a atividade de liderar, que é de sua responsabilidade, da atividade de executar, que é de responsabilidade primeira dos seus subordinados e que deverá ser realizada, principalmente, por eles.

Sabendo a diferença ele evita não só realizar com frequência tarefas de execução, que deveriam ser delegadas a outras pessoas, mas também evita transferir para os subordinados uma tarefa de liderança que deveria ser executada por ele e não pelo subordinado.

Diferença entre tarefa de execução e tarefa de gestão

A principal diferença entre tarefa de execução e tarefa de liderança é que a execução traz resultados palpáveis (produto ou serviço) como consequência direta do esforço e do “suar de camisa” de quem a executa: o executor. É o seu trabalho que faz com que a tarefa se concretize.

Já o resultado da tarefa de liderar não tem ligação direta com o produto ou serviço e sim indireta. O líder define o que será feito, planeja como será feito, incentiva os subordinados a realizarem a tarefa, mas não é ele que irá colocar a “mão na massa” e sim fazer com que os outros a coloquem. Ele apenas irá coordenar o trabalho, mas não o realizará diretamente.

Se fizermos uma analogia com os trabalhos de uma padaria, por exemplo, podemos dizer que o executor é o padeiro que, literalmente, coloca a “mão na massa” e o resultado do seu esforço é o pão que sai do forno.

Já o líder (o dono da padaria) realizará a tarefa de liderança: dirá ao padeiro qual pão deverá ser feito e em que momento, atenderá os fornecedores e clientes, cuidará do pagamento das faturas e do recebimento do dinheiro das vendas, mas não colocará diretamente a “mão na massa”.

Evidentemente as duas tarefas têm a sua importância, mas são tarefas diferentes realizadas por funções diferentes e a dica é “cada um na sua”. Nem o padeiro deverá realizar predominantemente tarefas de liderança (eventualmente o líder poderá delegar a ele uma ou outra tarefa) nem o dono da padaria deverá realizar mais tarefas de execução do que de liderança (eventualmente ele poderá substituir o padeiro numa falta deste, por exemplo).

Portanto, liderar e não executar é a principal responsabilidade do líder porque é nesse momento em que ele, coordenando os recursos disponíveis e as pessoas que fazem parte de sua equipe, atingirá de maneira eficaz os objetivos propostos pela empresa. O líder é remunerado, principalmente, para liderar e é nesta atividade que seus esforços devem estar concentrados.

Luiz Eduardo Gasparetto - ‎Diretor da SERAP Consultoria Organizacional; Coordenador e Professor de cursos de Pós-Graduação na Universidade Estácio de Sá e USCS Universidade de São Caetano do Sul.

João Luiz Grandisoli

As organizações em geral, quer sejam estatais ou privadas, com fins lucrativos, sociais ou políticos, de pequeno, médio ou grande porte, enfrentam continuamente uma complexidade de situações que exigem variadas competências profissionais e pessoais. A inexistência dessas competências coloca as organizações em posições de fragilidade, ocasionando a impossibilidade de alcançar resultados positivos que assegurem seu crescimento continuo e seguro.

Dessa forma, observa-se que as organizações esperam que seus profissionais respondam a esses desafios estrategicamente, com ações ativas em direção aos objetivos propostos junto ao mercado e sem perder de vista a interdependência com as demais áreas e profissionais envolvidos nos muitos processos organizacionais.

Atualmente, para responder positivamente a essas necessidades, a seleção e manutenção dos profissionais colocam como importantes requisitos:

• Especialista com suficiente conhecimento generalista. As organizações esperam dos seus colaboradores um domínio considerável em várias áreas de conhecimento.
• Informática e Comunicação, em níveis adequados para as atribuições do cargo em relação aos negócios da organização.
• Idiomas além do nativo.
• Trânsito favorável na gestão dos recursos necessários para atingir os resultados positivos tão necessários aos empreendimentos.

As empresas em geral procuram que seus profissionais desenvolvam suas atribuições técnicas com extensão à gestão administrativa de suas áreas de atuação, de forma a desenvolver o planejamento, organização e controle, envolvendo, também, a gestão de pessoas abrangendo liderança, motivação, trabalho em equipe e comunicação.

Esses requisitos começam a ser estudados e desenvolvidos na graduação ou na formação de tecnólogos, porém devido sua abrangência, caro leitor, tenha em mente que parar de estudar não é mais possível. Um exemplo pode ser do Engenheiro Civil, que na passagem do tempo deve assumir várias tarefas administrativas e financeiras. O Economista que precisa de atualização em tecnologia digital, em razão das transações virtuais – internet ou celular - já ultrapassarem as físicas, o que envolve, também, desenvolver alternativas em gestão de riscos.

Nas áreas de Educação Física e Nutrição, pode ser lembrada a necessidade dos profissionais não só responderem aos seus empregadores ou aos clientes, como também aos desafios de empreenderem seus negócios próprios em virtude da conjuntura atual, que envolve essas especialidades em relação às demandas da sociedade por mais saúde e estética pessoal. A tendência ao empreendedorismo atinge muitas outras áreas profissionais, indicando mais uma alternativa para o desenvolvimento do conhecimento em gestão de negócios.

O profissional antenado com esse conjunto de requisitos colocados na sua trajetória de vida tem à disposição cursos de pós-graduação para auxiliá-lo a se preparar e responder de forma efetiva aos desafios que sem dúvida surgirão continuamente.

A pós-graduação Stricto Sensu é direcionada para os aspectos acadêmicos na formação de professores e doutores, para atuação no ensino e na pesquisa.

Há a pós-graduação Lato Sensu, que consiste em uma especialização profissional para o aperfeiçoamento em uma área específica de conhecimento e temas relacionados.

O MBA Master Business Administration é um pós Lato Sensu, dirigido à especialização, ao aperfeiçoamento na gestão de negócios. O MBA é indicado para os profissionais com alguma vivência na área de atuação, propiciando o intercâmbio de informações e a troca de experiências entre os participantes.

A complexidade dos negócios econômicos ou sociais é evidente. Tanto quanto a necessidade dos profissionais buscarem a atualização constante dos conhecimentos, porque Sócrates já ensinava que “agora que aprendi as respostas, mudaram as perguntas”.

Basicamente, as organizações esperam que os profissionais saibam responder de forma atualizada, como também formular perguntas instigantes, interessantes, estimulantes. Por isso, bons cursos para você.......

João Luiz Grandisoli – Diretor da Bucater e Associados; Professor e Conteudista de cursos a distância.

Luiz Eduardo Gasparetto

A competitividade do mercado, a globalização dos negócios e a maior exigência do consumidor por qualidade com custos acessíveis, despertaram nas organizações a necessidade de implantação de programas visando o aumento da produtividade e da qualidade, buscando com isso conquistar e, principalmente, fidelizar o cliente. Estes programas se encontram, hoje, em quase todos os setores, mas, ao contrário das expectativas de quem os implementa, não conseguem atingir totalmente o sucesso esperado. E por que isso?

Esses programas não eram necessariamente ruins ou inadequados, mas falharam na fase de implantação, quando não existiu a preocupação em buscar, efetivamente, não só a participação mas principalmente o envolvimento das pessoas que deles participariam.

O sucesso na implantação desses programas exige, fundamentalmente, uma equipe conscientizada, integrada, participativa e motivada, que sinta satisfação pelo trabalho que realiza e também por estar trabalhando na empresa em que trabalha. Sem essas condições o resultado será o fracasso, o desperdício de tempo e de recursos e, em alguns casos mais extremos, a perda da posição ocupada pela empresa no mercado.

Por isso observa-se, entre os gestores, uma intensa procura por novas formas de gerir com eficácia os recursos humanos disponíveis, porque eles são, hoje, um importante diferencial na maximização do valor da empresa, principalmente se considerarmos que os recursos tecnológicos, materiais e financeiros estão razoavelmente acessíveis a todas as organizações. Uma equipe preparada e motivada, comprometida e com alto grau de envolvimento com os objetivos, metas e filosofia da empresa é que fará a diferença na obtenção do sucesso.

Se por um lado percebe-se a necessidade dos gestores em terem uma equipe totalmente envolvida, também os profissionais estão mais informados, instruídos e conscientizados, exigindo daqueles que os gerenciam um posicionamento diferente das práticas administrativas mais tradicionais que, visando muitas vezes encobrir deficiências gerenciais, são ainda praticadas e que acabam afastando os gestores da realidade dos trabalhadores, das suas necessidades e aspirações.

Por isso tudo, um dos fatores que, quando bem administrado, pode colaborar para aumentar o necessário comprometimento dos funcionários para com a organização é, sem dúvida, a existência de políticas e costumes que permitam aos profissionais vislumbrarem a possibilidade de atingir seus objetivos e anseios individuais dentro da organização. Isso acaba trazendo satisfação pelo trabalho que executam, orgulho pela empresa onde trabalham, com evidentes reflexos na formação e manutenção de um bom ambiente organizacional.

E é esse ambiente, que existe em todas as organizações e é percebido e avaliado constantemente pelos colaboradores, podendo ser uma avaliação positiva ou negativa, é chamado de Clima Organizacional.

Clima organizacional é, portanto, “A MANEIRA POSITIVA OU NEGATIVA COMO OS FUNCIONÁRIOS PERCEBEM, INTERPRETAM E REAGEM AOS VALORES, POLÍTICAS, PROCEDIMENTOS, USOS E COSTUMES EXISTENTES E PRATICADOS NA ORGANIZAÇÃO, E O QUANTO ELES SENTEM A CAPACIDADE DA EMPRESA EM ATENDER OU NÃO SUAS ASPIRAÇÕES PESSOAIS E PROFISSIONAIS”.

Quanto mais esses desejos e aspirações forem atendidos, quanto mais o funcionário confiar em que a organização poderá satisfaze-lo e quanto mais existir um respeito mútuo, melhor será o Clima Organizacional.

O Clima Organizacional é algo às vezes difícil de ser percebido ou definido, mas existe sempre e sua compreensão e manutenção num nível aceitável é fundamental para o gestor, e isso só será possível se ele souber o que os seus funcionários desejam, quais são as suas aspirações e motivações e, principalmente, até que ponto eles vislumbram a possibilidade, dentro da organização, de realizarem seus objetivos.

Não podendo ser criado pela empresa, no sentido de produzir alguma coisa, o clima poderá, perfeitamente, ser influenciado por ela e gerenciado através de decisões fundamentadas na realidade, tomada pelos seus gestores.

Por isso é necessário, periodicamente, levantar informações sobre como anda o ambiente de trabalho junto aos funcionários, pois sem esse conhecimento fica praticamente impossível gerenciar o Clima Organizacional visando melhorar a participação e o envolvimento das pessoas e o comprometimento com a organização.

Como as pessoas têm objetivos e interesses diferenciados dentro da organização, uma mesma situação real ou uma decisão gerencial poderá atingir os funcionários de maneira diferente, pois alguns poderão considerar a situação por um aspecto positivo enquanto outros a verão de maneira mais negativa, conforme forem as aspirações e motivações individuais. Não existe, assim, um Clima Organizacional único e, numa mesma empresa poderemos ter climas diversos, de acordo com os diversos públicos internos.

A maneira de obter uma avaliação rápida, objetiva e confiável do Clima Organizacional é uma das preocupações gerenciais mais intensas, porque isso é que servirá de base para planejar e desenvolver um relacionamento saudável entre organização e colaboradores, através do estabelecimento e manutenção de uma política de Recursos Humanos coerente e atualizada, voltada para o interesse comum e fazendo com que, no final, todos ganhem.

É com essa constante avaliação e monitoração do clima interno que estão se preocupando aqueles profissionais ligados ao gerenciamento dos recursos humanos nas organizações, sabedores que um Clima Organizacional saudável irá se refletir tanto na qualidade quanto na produtividade, levando a organização a superar as expectativas de seus clientes e a conquistar novos mercados.

Para essa monitoração e avaliação se utiliza, cada vez mais, a Pesquisa de Clima Organizacional ou Pesquisa de Ambiente Interno, que é uma “FERRAMENTA PARA SE LEVANTAR, ANALISAR E INTERPRETAR A OPINIÃO, AVALIAÇÃO E NÍVEL DE CONCORDÂNCIA DOS COLABORADORES A RESPEITO DA CULTURA, POLÍTICA, USOS, COSTUMES, NORMAS E PROCEDIMENTOS EXISTENTES E PRATICADOS, OU QUE ESTÃO SENDO IMPLEMENTADOS”.

Essa pesquisa não tem, por si só, o objetivo de resolver os problemas internos da organização, mas sim de funcionar como um instrumento básico de diagnóstico, como um termômetro, que fornecerá dados para que, posteriormente, ações sejam tomadas no sentido de mudanças. Ela utiliza diversas técnicas, como os questionários, as reuniões de debates, as entrevistas individuais, a observação pessoal, entre os mais comuns.

Uma pergunta costuma incomodar muitos gestores: “seus funcionários estão satisfeitos por trabalharem em sua empresa?” Sem dúvida chegará o momento em que não haverá como o gestor fugir à resposta dessa pergunta. Furtar-se de fazer a pergunta e de avaliar como anda o Clima Organizacional pode ser uma característica da chamada “gestão avestruz”, que para não enfrentar o problema esconde a cabeça na areia, achando que com isso evita a realidade.

Por isso não espere que as coisas aconteçam: antecipe-se a elas e seja proativo no que diz respeito ao Clima Organizacional da sua empresa, investigando esse clima, analisando os resultados e implementando ações que tornem o ambiente de trabalho melhor aceito pelo seu pessoal.

Luiz Eduardo Gasparetto - ‎Diretor da SERAP Consultoria Organizacional; Coordenador e Professor de cursos de Pós-Graduação na Universidade Estácio de Sá e USCS Universidade de São Caetano do Sul.